“ 당신은 왜 일하는가? ”

누구나 알고 있듯이 일을 하는 이유, 즉 일의 동기는 매우 중요하다. 동기에 따라 행동과 결과가 달라지기 때문이다. 일을 할 때 어떤 방향으로, 어느 정도로, 얼마나 노력을 지속할지 결정하는 것이 동기이다.

자율성 정도에 따른 6가지 동기

동기에는 어떤 것들이 있을까? 로체스터 대학교 에드워드 데시(Edward Deci)와 리처드 라이언(Richard Ryan)교수의 자기결정성 이론(Self-determination theory)을 통해 알아보자.

이 이론에 따르면 인간은 자신의 동기를 자율적으로 선택하고 결정한다고 한다. 그리고 자율성 정도에 따라 동기는 6가지로 구분된다.

외적 동기와 주입 동기는 외부 요인에 통제를 받아 일하는 것이므로 '통제 동기'라고 한다. 자율성이 거의 없는 경우이다.

네 번째부터 여섯 번째 동기는 외부 요인이 아닌, 자율적으로 자신의 행동을 선택하고 행동하기 때문에 ‘자율성 동기’라고 한다.

동기부여 프로파일 유형

무동기 점수가 가장 높고, 다른 동기 점수는 매우 낮다. 타성에 젖어서 아무런 목적과 의미 없이 일하는 사람들이다. 모든 유형 중에서 직무만족도가 제일 낮은 반면, 번아웃은 제일 높다. 대상자의 약 1.8%가 이 패턴에 속한다.

여전히 무동기 점수가 가장 높고, 다른 동기 점수는 낮다. 첫 번째 무동기화 패턴보다는 수치가 낮은 편이지만, 동기가 없다는 것은 동일하다. 따라서 무동기화와 유사한 행동 경향을 가진다. 목적과 의미 없이 일하는 사람들이다. 약 30.4%가 이 패턴에 속한다. 특히 관료적인 조직문화를 가진 곳에서 이런 경향이 많이 드러난다.

무동기, 외적동기, 주입 동기의 점수는 낮다. 반면에 동일시 동기, 통합 동기, 내적 동기의 점수는 높다. 통제 동기가 낮고, 자율성 동기가 높은 이 유형은 일이 즐겁고 스스로 일에서 의미와 목적을 찾아 일한다. 직무만족도가 제일 높다. 이 유형에 속하는 사람은 약 3.7%이다.

통제 동기와 자율성 동기 모두 높은 유형이다. 외적동기, 주입 동기, 동일시 동기, 통합 동기, 내적 동기의 5가지 동기 점수가 모두 높다. 무동기를 제외하고 말이다. 재미있게 일에서 의미를 찾으며 성장과 발전을 위해 일한다. 동시에 인정 받거나 처벌을 피하기 위해, 압박감 또한 느끼며 일한다. 이 유형에 속하는 사람은 11.6%이다.

통제 동기와 자율성 동기 모두 가지고 있다는 점은 '높은 동기화' 유형과 같다. 다만 외적동기, 주입 동기, 동일시 동기, 통합 동기, 내적 동기의 5가지 동기 점수가 모두 낮은 편이다. 이 유형에 속하는 사람은 52.3%이다. 우리나라 직장인 중 가장 많은 비율이다.

프로파일 결과에서 자율성 동기와 통제 동기를 가진 사람들의 비율은 각각 64%, 67%로 비슷하게 많다. [높은 동기화], [높은 내적 동기화], [안정된 동기화]의 유형을 고려하여 나온 비율이다.

좀 더 정확하게 말하면 자율성 동기와 통제 동기를 모두 가지고 있는 사람이 약 64%이다. 직장인들은 자율성 동기 또는 통제 동기 중 한 가지만 가지고 있는 것이 아니다. 10명 중에 약 6.4명이 여기에 속한다. 그러므로 아마 당신도 자율성 동기와 통제 동기 모두 가지고 있을 확률이 높다.

(참고로 우리나라 중견기업과 대기업 종사자 430명을 대상으로 실시한 결과이다. 이 비율은 조직 형태에 따라 다를 수 있다. )

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그렇다면 각 동기와 성과와는 어떤 관계가 있을까요?

「동기와 잡 크래프팅의 효과」의 이야기는 [2025년 2월호]에서 계속됩니다~!

백수진 박사가 전해주는 잡 크래프팅 워크샵 뒷이야기

"무엇이 워크샵 결과에 영향을 미칠까?"

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주로 어떤 곳에서 잡 크래프팅 워크샵(이하 워크샵)을 도입할까? 내가 강의한 곳은 대부분 대기업과 공공기관이었다. 삼성전자, 기아자동차, LG화학, 효성그룹, 롯데멤버스, 화성시청 등 누구나 아는 곳이다. 그런데 워크샵 결과는 어떨까?

기업과 기관의 규모와 명성에 비례했을까? 아니다. 솔직히 기대한 결과에 미치지 못한 곳도 있다. 이런 곳의 공통점은 다음과 같다.

2. 참가자들의 멀티태스킹을 묵인한다.

참가자들이 노트북으로 업무를 보면서 워크샵 강의를 듣는다. 조금 예의가 있는 참가자들은 강의장 뒤편에서 작업을 한다. 흥미로운 주제가 나오면 그때만 고개를 들어 강의 슬라이드를 쳐다본다. 이런 상태에서 교육에 몰입할 수 있을까?

불가능하다. 게다가 워크샵에서 가장 중요한 조별 활동도 정상적으로 진행되기 어렵다. 그런데도 교육담당자는 아무런 개입도 하지 않는다.

두 마리 토끼를 쫓으면 두 마리 다 놓치는 법이다. 교육효과에 악영향을 미친다는 사실을 알면서도 교육담당자들이 멀티태스킹을 묵인한 이유는 무엇일까?

그들에겐 직원들의 교육참가율이 중요하기 때문이다. 교육효과는 그 다음 문제다. 그래서 ‘업무에 바쁘더라도 일단 와라. 대신 교육 받으면서 멀티태스킹 해도 괜찮아’라고 말하는 것이다.

그렇다면 교육효과는? 그건 강사가 할 일이라고 생각한다. 유능한 강사라면 그런 환경에서도 참가자들을 몰입시킬 수 있다고 여긴다. 그럴까? 교육환경이 교육효과에 미치는 영향을 간과하고 있다. 워크샵이 시작되기 전, 이미 실패를 반쯤 예정한 곳이다.

여기에 대한 대응은 간단하다. 멀티태스킹은 불가능하다고 안내하면 된다. 그리고 최소한 1~2교시는 모니터링하면서 위반 사례에 적극적으로 개입하자. 교육담당자의 역할이다.