그렇다면 어떻게 해야 할까?
행동을 습관으로 만들어야 한다. 습관이 돼야 행동이 지속되고, 행동이 지속돼야 변화가 임계치를 넘어 새로운 조직문화로 정착되기 때문이다.
인간 행동 연구의 세계적 전문가 웬디 우드Wendy Wood 교수도 그녀의 책 『해빗』에서 의지력과 지속성은 완전히 다른 영역이고, 지속성을 만들어내는 건 습관이라고 말했다[3].
습관이란 외부 자극에 무의식적으로 반응하는 자동화된 행동을 말한다. 습관이 된 행동은 배외측전전두엽의 통제를 받지 않고 선조체(striatum)에서 처리한다[4].
그런데 선조체 처리과정이 배외측전전두엽과 두드러지게 다른 점이 있다. 에너지 소모량이다. 배외측전전두엽과는 달리 의식의 개입이 없으니 에너지 소모가 적다. 따라서 행동을 지속시키기 유리하다. 조직문화 개선 작업에 습관화가 필요한 이유다.
[3] 웬디 우드(2019), 해빗, 다산북스
[4] 박문호(2013), 그림으로 읽는 뇌과학, 휴머니스트
습관은 어떻게 만들어질까?
새로운 행동을 하기 위해서는 동기 부여가 필요하다. 특강이나 외부 교육에서 얻는 새로운 자극이 여기에는 도움이 된다. 동기를 만드는 측좌핵의 보상 시스템을 가동시키기 때문이다.
하지만 선조체는 새로운 자극에 별 관심이 없다. 관심은 반복뿐이다.[5] 그 반복이 습관을 만들고 조직문화 개선작업의 승패를 결정한다. 그렇다면 행동의 반복에 효과적인 방법은 무엇일까?
[5] 알렉스 코브(2018). 우울할 땐 뇌과학, 심심
환경 설계가 답이다.
예를 들어보자. 아이가 공부하길 원한다면 어디에서 사는 것이 유리할까? 공동묘지, 시장, 서당? 맹모삼천지교(孟母三遷之敎) 이야기다. 행동에 미치는 환경의 중요성을 잘 보여주는 사례이다.
물론 곡소리 나는 공동묘지 근처나 시끄러운 시장 안에서도 공부할 수 있다. 하지만 서당 주변이 공부할 가능성이 더 높다.
왜일까? 의식적이든 무의식적이든 우리는 주변 환경과 어울리는 행동을 할 때 심리적으로 편안함을 느끼기 때문이다. 그래서 도서관에서는 공부가, 술집에서는 노는 게 편한 법이다.
은행 창구 앞이 혼란스럽던 시절이 있었다. 은행 직원들이 질서 유지를 아무리 호소해도 별 효과가 없었다. 그런데 언제부터인가 혼란이 사라졌다.
무엇이 변화를 만들었을까? 환경이다. 번호표 발급 환경이 되고부터 사람들은 얌전히 자기 차례를 기다리기 시작한 것이다.
조직에서도 마찬가지다. 소통과 협력의 문화를 만들고 싶다면 소통과 협력을 할 수밖에 없는 환경부터 만들자. 구성원들의 감정이나 의지에 호소하는 것보다 훨씬 스마트한 방법이다.
아마존은 소통하라는 말 대신에 소통이 일어나기 쉬운 멘토링 환경을 구축했다. 직원들은 멘토 지원자들의 전문 분야가 등재된 사이트에서 누구나 원하는 멘토를 직접 선택할 수 있었다.[6]
결과는 어땠을까? 직원들은 멘토링으로 멘토의 지식과 스킬만 배운 게 아니었다. 인간적 유대감과 소통의 빈도 또한 자연스럽게 높아졌다. 멘토링을 받으려면 소통할 수밖에 없기 때문이다. 환경의 힘이다.
잠깐 짚고 넘어갈 부분이 있다. 멘토링 제도를 실행하는 곳은 국내에도 많다. 그런데 왜 대부분 아마존 같은 효과를 보지 못하는 것일까?
그 이유는 자발성의 차이다. 멘토링이 자발적인 아마존에서는 참여도와 소통의 질이 높을 수밖에 없다. 서로 이야기하는 것을 귀찮고 불편하게 여겼다면 처음부터 멘토링을 신청하지 않았을 것이다.
그에 비해 회사에서 일방적으로 맺어준 멘토링에는 한계가 있다. 물론 그것도 하지 않는 것보다는 낫다. 하지만 자발적 참여에 비해 효과가 떨어지는 것은 분명하다.
[6] 박정준(2019). 나는 아마존에서 미래를 다녔다. 한빛비즈
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