'차별화 하는 것', '탁월하게 만드는 것'과 같이 일의 의미를 조직(회사)의 우선순위에 맞추고 있는가? 이럴 경우, 직원들은 자신을 잘 드러내려고 하지 않는다. 회사에 적합하지 않은 사람으로 인식될 수 있어 자신의 속마음을 말하지 않는 경향이 있다.
간호사, 교사 등 다른 사람들에게 큰 영향력을 끼치는 직무 종사자들의 퇴사율이 높은 편이다. 이들은 자신의 일이 다른 사람들에게 긍정적인 영향을 끼친다는 것을 인식하고 있다.
그런데 왜 퇴사율이 높을까? 자신에게 중요한 가치, 강점, 다른 사람과의 관계 등 개인 차원의 의미가 충족되지 않기 때문이다. 리더가 직원 개인이 가진 일의 의미에 주의를 기울여야 하는 이유이다.
3. 의미있는 일은 리더의 전유물이라고 생각한다.
많은 리더들이 조직의 목적과 의미는 리더들이 정의하고 부여하는 것이라고 여긴다. 직원들에게 이것을 전달만 하면 된다고 생각한다. 이런 경우, 직원들은 자신에게 중요하고 의미있는 것들에 대해 의견을 표출하거나 찾을 기회가 거의 없다.
리더가 직원들을 일방적으로 변화시키는데 초점을 두면
복잡하고 불확실한 현실에서 성과에 한계가 있다. 직원들은
심리적 저항감을 느끼고, 리더와 신뢰 감정을 잃는 역효과를 낳기도 한다. 대화는 깊이가 없거나 겉만 맴돌게 된다. 역설적이게도
직원들은 의미있는 일을 만들때 가장 걸림돌이 되는 것이 리더라고 생각한다.
[1]
의미찾기는 직원의 관점에서 출발해야 한다. 회사의 목적이나 의미를 먼저 말하거나 부과하지 않는 것이 중요하다. 직원이 중요하게 생각하는 것, 목표로 하는 것에서 대화를 시작한다. 직원이 자신의 의견을 충분히 말할 수 있도록 말이다.
[1] Lips-Wiersma, Bailey, Madden, Morris.(2022). Why We Don’t Talk About Meaning at Work, MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW, SUMMER 2022
