“ 많이 배운다고 성과가 높아질까? ”

우리는 흔히 많이 배우면 능력도 커진다고 생각한다. 그래서 직원들에게 학습 기회를 가능한 많이 제공하는 리더가 좋은 리더라 여긴다. 그럴까? 물론 틀린 말은 아니다.

하지만 여기엔 숨은 함정이 있다. 학습량과 능력 향상이 정비례 관계가 아니라는 것이다.

학습량과 능력 향상의 관계

기울기는 대부분 1보다 작다. 10개를 배웠더라도 능력은 10만큼 향상되지 않는다. 학습한 것 중 당장의 업무 능력 향상에 도움 되지 않는 것도 많다.

왜 학습한 내용 대부분을 기억하지 못할까?

지식과 정보를 머릿속에 인풋(input)만 했기 때문이다. 우리 뇌는 무언가가 입력되면 채워졌다는 기분이 든다. 뭔가 배웠다는 뿌듯함도 느낀다.

하지만 실제는 다르다. 인풋이 학습에 미치는 영향은 미미하다. 능력 향상에 유용한 진짜 학습은 아웃풋(output)할 때 일어난다.[1] 아웃풋이란 뇌에 입력된 지식과 정보를 적극적으로 인출하는 것을 말한다.

따라서 직원 능력의 실질적 향상을 원한다면, 배운 내용을 아웃풋할 기회를 적극적으로 주어야 한다. 그 중 대표적인 방법이 자료 없이 5분 이상 말로 설명하게 하는 것이다.

이때 리더의 피드백이 아주 중요하다. 피드백을 할 때 다음 질문들을 던지고 대답을 들어보자. 아웃풋을 촉진시킨다.

[1] 가바사와 시온(2019). 아웃풋 트레이닝, 토마토출판사

[아웃풋 활성화에 유용한 피드백 질문들]

• 학습 소감을 한 문장으로 표현한다면 어떻게 말할 수 있나요?
• 가장 인상적이었던 부분은 무엇인가요? 그렇게 생각한 이유도 말해 주세요.
• 학습 전 기대치를 점수로 표시하면 몇 점이었나요? 학습 후 지금은 몇 점인가요?
  Gap이 생긴 이유는 무엇인가요?
• 지금 당장 업무에 적용할 수 있는 것은 무엇인가요?
• 업무에 적용한 결과는 언제, 어떻게 확인할 수 있을까요?

소통도 함께 촉진시키는 방법

직원들의 아웃풋 뿐만 아니라 소통도 함께 촉진시키는 방법도 있다. 자신이 배우고 싶은 것과 자신이 기여할 수 있는 것을 Want/Commitment 프레임워크로 공유하는 것이다.[2] 간단하지만 효과적인 방법이다.

[2] 주식회사 앤드(2020). 비즈니스 프레임워크 도감, 로드북

리더는 직원이 교육이나 학습으로 얻은 지식과 정보는 반드시 ‘기여할 수 있는 것’에 적게 한다. 직원들은 Want/Commitment 현황을 보며 자신에게 도움을 줄 수 있는 직원에게 직접 연락해서 배운다. 일종의 멘토링 시스템이다.

이렇게 진행하면 어떤 효과가 있을까? 학습하는 사람은 같은 분야의 동료에게 배워, 사용하지 않는 죽은 지식을 배울 가능성이 없다. 그 결과 학습한 만큼 능력이 향상된다. 또한 가르치는 사람은 아웃풋할 기회가 생겨 좋다. 그냥 기회가 아니다. 기억 공고화를 통해 자신의 능력도 커지는 기회이다.

리더는 어떨까? 조직의 성과 향상과 소통 활성화를 동시에 얻을 수 있다. 일거삼득이다.

아마존 방식으로 진행해도 효과적이다. 아마존 직원들은 자신이 배우려는 기술을 가르쳐줄 멘토를 사내 사이트에서 선택할 수 있다. 멘토링은 매주 1회씩 3개월 정도 진행된다. 특이한 점은 멘토가 어젠다를 가지고 진행하지 않는다는 점이다. 따라서 아마존에서는 배우고 싶은 직원이 스스로 도움을 받고 싶은 내용과 질문을 잘 정리해서 멘토링 받아야 한다[3].

[3] 박정준(2019). 나는 아마존에서 미래를 다녔다. 한빛비즈

우리 조직에도 도입해보면 어떨까? 자신에게 필요한 내용을, 필요한 시기에, 필요한 방법으로 받는 게 가장 효과적인 능력 향상 방법이다. 자기 성장과 자율성을 중시하는 요즈음 세대와도 잘 맞는다.

혹시 아웃풋을 강조하면 학습이나 멘토링 자체를 신청하지 않는 직원이 생길까 걱정인가? 물론 그럴 수 있다. 하지만 그런 직원은 어떤 말로 포장하든 이유는 하나이다. 성장하고 싶은 마음(동기)이 없기 때문이다. 다음에 말할 불연성 인간이다.

리더십 이슈가 아닐 수 있다는 말이다. 그들의 선택은 존중하되, 결과에 대한 책임도 알려주자. 비즈니스 세계에선 성과가 모든 것을 말한다.

어떤 직원이 썩은 사과일까?

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“물질은 불에 가까이 대면 타는 가연성 물질, 불에 가까이 대도 타지 않는 불연성 물질, 스스로도 잘 타는 자연성 물질이 있다.

사람도 마찬가지다. 가연성 인간은 주변 사람들의 영향을 받아야만 행동하고, 불연성 인간은 좀처럼 타지 않을 뿐 아니라 다른 사람의 불씨까지 꺼버린다. 이에 반해 자연성 인간은 스스로 타올라 행동으로 옮긴다."[4]

[4] 이나모리 가즈오(2021). 왜 일하는가, 다산북스

여기서 불연성 인간이 썩은 사과와 비슷하다. 좀처럼 동기부여가 되지 않을 뿐 아니라, 주변 동료의 동기에도 악영향을 끼친다. 이런 직원을 살리려고 애쓰지 말자. 그런 행동 자체는 잃어버린 양 한 마리를 찾는 것처럼 선한 행동일 수는 있다.

하지만 진짜 리더가 선택해야 할 행동은 아니다. 성과 달성에 비효율적이다. 대신 나머지 99마리 양에 리더의 한정된 시간과 에너지를 집중하자. 성과는 그들이 내는 것이지 않은가?

물론 이렇게 구분해 대응하면 직원들에게 사랑받기 어려울 수 있다. 하지만 사랑받는 것이 리더의 목적이 아니라는 피터 드러커의 말을 기억하자. 힘들어도 가야 할 진짜 리더의 길이다.