[SM&J _ 리더십 칼럼] 자율성은 누구에게 제공해야 할까?

2025. 3. 4.

“ 리더십은 어디서부터 시작해야 할까? ”

VUCA로 대변되는 모든 것이 모호하고 불확실한 시대다. 어디로 가야 할지 리더에게도 길이 잘 보이지 않는다. 이런 환경에서 직원들을 제대로 리딩(leading)하기란 참 쉽지 않는 일이다. 리더십은 어디서부터 시작해야 할까?

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자율성은 누구에게 제공해야 할까?

이수민 대표 (SM&J PARTNERS)

DBR(동아비즈니스리뷰) <진짜 리더로 가는 길> 칼럼연재

[불편하지만 진짜 리더가 되고 싶은가요?] 저자

절대 변하지 않는 사실, "성과"

앞이 보이지 않을수록 절대 변하지 않는 사실에서 시작해야 한다. 무엇일까? ‘리더는 반드시 성과를 내야 한다'는 것이다. 리더의 성과는 조직의 생존과 직결되기 때문이다.

피터 드러커는 이 점을 “리더는 사랑받는 게 아니라 조직이 바라는 결과를 도출해 존경받아야 한다.”라는 말로 강조했다. 리더에게 조직이 바라는 것은 너무나 명확하지 않은가? 성과이다. 리더십도 철저하게 성과에서 시작하고 성과에 집중해야 한다.

과정도 중요하다고 생각하는가? 비즈니스 세계에서는 위험한 생각이다. 과정은 절대 결과가 될 수 없고, 성과 없는 과정은 의미 없다.

리더의 성과는 구성원들이 만든 성과의 합으로 평가받는다. 따라서 리더는 그들 각자가 최고의 성과를 낼 수 있도록 리딩 해야 한다. 그것이 리더의 핵심 역할이자 리더십의 본질이다. 그렇다면 성과를 내는 데 필요한 것은 무엇일까?

성과방정식

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인텔의 전설적 경영자 앤디 그로브(Andy Grove)의 말을 빌려보자. 그는 누군가가 성과를 내지 못하고 있다면 이유는 다음 둘 중 하나라고 했다.[1]

일을 하고 싶은 마음이 없거나
일을 할 수 있는 능력이 없거나

성과를 결정하는 요인이 동기와 능력이란 말이다. 이것을 수식 형태로 표현하면 성과 방정식이 된다.

[1] 앤드루 그로브(2018). 하이 아웃풋 매니지먼트, 청림출판

성과를 내지 못하는 구성원이 있다면 성과 방정식으로 살펴보자. 동기가 문제이거나 능력이 문제이거나, 아니면 둘 모두 문제일 수 있다. 그리고 부족한 요인을 보완시켜야 한다. 이것이 불확실한 시대의 효과적인 리더십이다.

이번 호에서는 동기 향상 방법으로 자주 언급되는 자율성에 대해 말하려 한다. 능력을 높이는 방법은 다음 호에서 다룰 예정이다.

능력과 동기 수준에 따라 유연한 자율성을 제공하라

자율성을 싫어하는 사람이 있을까? 거의 없다. 혹시 있다면, 자율성에 따라오는 책임이 부담스러워 그렇게 말할 뿐이다. 그렇다면 자율성을 선호하는 이유는 뭘까?

대니얼 길버트(Daniel Gilbert) 하버드대 심리학과 교수의 말로 알아보자. 여기서 통제력은 자율성과 같은 의미이다.

“사람은 통제력을 행사할 때 만족감을 느낀다. 무언가에 영향력을 행사하고 어떤 일이 일어나게 만드는 유능한 존재로 인정받고 싶어한다. 인간의 뇌가 원하는 기본적인 욕구 중 하나다."

만족감, 영향력 행사, 유능한 존재 인정 만큼 동기를 높이는 것이 있을까? 자율성 부여는 동기 향상 효과가 아주 높은 방법이다. 그렇다고 직원들에게 모든 자율성을 줘도 된다는 뜻은 아니다. 어떤 자율성을 줄 수 있을까?

롯트 베일린(Lotte Bailyn) MIT 교수는 자율성을 전략적 자율성(strategic autonomy)과 운영적 자율성(operational autonomy)으로 구분했다. 직원에게 부여하는 자율성은 운영적 자율성이다. 일을 하는 방식을 결정할 자유를 말한다. 반면에 일의 목표와 방향 수립과 관련된 전략적 자율성은 어떤 경우든 위임할 수 없다. 리더나 경영층 고유 권한이다.[2]

운영적 자율성은 모든 직원에게 획일적으로 줘도 괜찮을까? 그렇지 않다. 위험한 방법이다. 성과에 악영향을 미칠 수 있다. 기준을 적용하고 그 결과에 따라 자율성을 부여해야 한다. 이때 판단 기준은 성과 방정식의 두 가지 요인, 능력과 동기 수준이다.

[2] 이미영(2019). 테레사 애머빌 하버드경영대학원 석좌교수 인터뷰 ‘직원이 일하는 방법을 스스로 정하게’ 업무 환경만 바꿔도 창의성이 폭발. DBR 268호(2019년 3월 1호)

능력과 동기 매트릭스

동기와 능력을 X, Y축으로 두고 2×2 매트릭스를 그려보자. 점수 범위는 1~10점이다. 먼저 각 요인별로 가장 수준이 높은 직원을 떠올려보고 점수를 매긴다. 적당한 직원이 없다면 외부의 이상적인 사람을 떠올려도 된다. 단, 그 사람이 누구인지는 구체적으로 특정할 수 있어야 한다.

나머지 직원들의 수준은 최고 수준 직원과 비교해 측정한다. 모두 측정한 뒤, 결과를 매트릭스의 적당한 곳에 위치시킨다.

매트릭스에 표시된 결과에 따라 다음과 같이 자율성을 부여한다.

1사분면 직원(A, F): 능력도 동기 수준도 높다. 높은 자율성을 부여한다.
2사분면 직원(C, H): 능력은 높으나 동기 수준이 낮다. ‘썩은 사과’인지 확인 후 자율성을 준다.
3사분면 직원(D, E): 능력도 동기 수준도 낮다. 자율성보다 리더의 지시와 통제가 필요하다.
4사분면 직원(B, G): 능력은 낮은데 동기 수준이 높다. 낮은 자율성을 주고 관찰한다.

‘썩은 사과 법칙(The law of the bad apple)’이란 말이 있다. 사과 상자에 썩은 사과가 한 개라도 있으면 멀쩡한 다른 사과들도 금방 썩듯이, 나쁜 직원 한 명이 조직 전체를 망친다는 의미이다. ‘A rotten apple spoils the barrel’이라는 서양 속담에서 유래했다고 한다.

2사분면의 직원은 자율성을 주기 전 먼저 썩은 사과인지 확인해야 한다. 능력이 있어 조직을 빠르게 오염시킬 수 있기 때문이다. 썩은 사과는 제거가 최선이다. 어떤 직원이 썩은 사과일까?

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어떤 직원이 썩은 사과일까? 썩은 사과 구별법과 능력을 높이는 방법은 [2025년 3월호 No.9]에서 계속됩니다~!

SM이 묻고, 독자가 답하다

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저를 생각의 늪에 빠지게 한 주제에 대해 질문드립니다.

물론 유일한 답은 없습니다. 답을 생각하는 경험이 의미가 있겠죠.

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언제든 환영입니다^^.

회신 메일로 저의 생각도 공유하겠습니다!

Q) 코칭을 하다 보면 자신의 말을 지키지 않는 사람들을 가끔 만납니다. 지키지 않은 이유는 다양합니다. 약속한 일을 하지 않은 사람들을 예로 들어보죠. 그들에게서 주로 듣는 이유들은 다음과 같습니다.

모두가 진짜 이유일까요? 아니겠죠. 개중에는 가짜 이유도 있을 겁니다. 전 가짜 이유를 ‘방패 이유’로 부릅니다. 진짜 이유를 숨기기 위해 방패처럼 내세우는 이유이기 때문이지요.

이런 방패 이유를 내세우는 사람은 한 가지 특징이 있습니다. 한 방패가 제거되면 곧바로 다른 방패를 내세운다는 점이죠. 방패 이유를 사용하는 사람이 진짜 이유를 털어놓는 경우는 드뭅니다.

누군가 일을 하지 않은 이유로 ‘시간 부족’을 얘기합니다. 그런데 대화를 진행되면서 그 이유가 궁색해졌습니다. 이때 그 사람은 진짜 이유를 얘기할까요? 글쎄요. ‘업무 지시 불명확’과 같은 다른 방패 이유를 댈 가능성이 훨씬 높을 겁니다. 거짓말의 뒤를 잇는 것은 또 다른 거짓말이지, 진실이 아니니까요. 이것도 유유상종(?) 아닐까요?