“ 자율성 동기를 가진 사람과 통제 동기를

가진 사람 중 누가 더 성과를 낼까?”

동기와 성과와의 관계를 보자. 자율성 동기를 가진 사람과 통제 동기를 가진 사람 중 누가 더 성과를 낼까? 자율성 동기? 우리는 보통 그렇게 생각하는 경향이 있다.

하지만 답은 다르다. 두 가지 동기를 가진 사람 모두 성과를 낸다. 다만 성과의 유형이 다를 뿐이다.

지난 1월 칼럼, [왜 일하는가? 동기와 잡 크래프팅의 효과]에서 동기부여 프로파일 유형에 대해 소개했다. 직장인들은 6개의 동기 중 일부를 동시에 가지고 일한다. 6개 동기들이 결합되는 특별한 패턴이 있다. 

그렇다면 각 동기와 성과와는 어떤 관계가 있을까? 이번 칼럼에서 계속된다.

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과업 성과와 적응적 성과

성과는 크게 두 가지 유형으로 나눌 수 있다. 과업 성과(Task performance)와 적응적 성과(Adaptive performance)이다. 과업성과는 미리 계획된 구체적인 과업을 수행할 때 나오는 성과이다. 이때 과업은 구조화가 잘 되어 있고, 일상적으로 루틴하게 하는 일을 말한다.

이런 일의 특징은 일정기간 반복적으로 수행하면 숙련도가 높아져 성과가 난다. 그런데 VUCA로 대변되는 불확실한 시대에는 과업 성과만으로는 한계가 있다. 계획과 구조화가 어려운 과업들이 속속 등장하기 때문이다.

반면, 적응적 성과는 경험하지 못한 일에 적극적이고 유연하게 대처할 때 나오는 성과이다.적응적 성과를 잘 내는 사람은 변화하는 상황을 빠르게 인식한다. 새로운 도전으로 문제를 해결하는 것도 망설이지 않는다.

동기유형과 과업 성과

미국 웨스트포인트 육군사관학교 사관 후보생의 사례를 보자. 예일대 브제스니프스키(Wrzesniewski) 교수와 쉬와츠(Schwartz) 교수는 입학 초기에 10,238명 생도를 대상으로 그들의 지원 동기를 조사했다. 그리고 이들의 성과를 14년간 추적했다.

졸업 후 장교로 임관하고, 업무 성과에 따라 조기 승진의 자격이 주어졌다. 이때 자율성 동기와 통제 동기를 가진 생도들 중 어느 쪽이 자격을 많이 획득했을까?

답은 둘 다였다. 모두 우수한 과업성과를 보였다. 과업 성과를 내는 데에는 자율성 동기와 통제 동기가 차이가 없었다.

동기유형과 적응적 성과

그렇다면 적응적 성과는 어떨까? 복잡하고 유연성이 요구되는 조건에서는 자율성 동기가 거의 항상 통제 동기보다 더 나은 성과로 이어진다. 자율성 동기가 높은 사람은 과제를 수행하는 동안 피드백에 민감하고, 성과를 지속적으로 모니터링하고 개선하기 때문이다.

이번엔 예일대 애덤 그랜트(Adam Grant) 교수의 연구를 알아보자. 그는 자율성 동기를 가진 보안 장교들이 일상적 과업을 넘어 얼마나 적응적이고 창의적인 행동을 하는지 조사했다.

측정 도구를 활용해 자율성 동기를 가진 장교들을 선별했다. 그리고 9개월이 지난 후, 그들의 상사에게 그 기간동안 해당 장교들이 어떤 창의적인 행동을 했는지 질문했다.

그들은 예측하지 못한 심각한 위협에 대비해 미리 행동강령을 개발했다. 또한 제한적 인력과 자원을 효율적으로 활용하는 방안을 마련하거나, 장비를 더 신속하게 수리할 수 있는 창의적인 방법을 고안해서 실행했다. 기존 방식을 뛰어 넘어 새롭고 유용한 방식으로 문제를 해결하는 경우가 많았다.

자율성 동기와 적응적 성과의 관계를 잘 보여주는 사례이다.

오해는 말자. 적응적 성과가 과업 성과보다 무조건 좋다는 의미가 아니다. 건강한 조직에서는 과업 성과와 적응적 성과 모두 필요하다.

다만 현재 프로세스와 시스템의 안정성이 중요하다면 과업 성과에, 불확실하고 복잡한 상황에서의 유연한 대응이 중요하다면 적응적 성과가 좀 더 강조될 뿐이다. 조직이 현재 처한 상황에 따라 필요한 성과의 비율이 달라진다.

두 연구 결과로 확인할 수 있는 부분은 명백하다. 조직 성과를 높이려면 자율성 동기를 높여야 한다는 것이다.

과업 성과에만 관련된 통제 동기와 달리, 자율성 동기는 과업 성과와 적응적 성과 모두에 영향을 미치기 때문이다.

동기부여 프로파일 유형별 성과와의 관계

동기부여 프로파일 유형별로도 확인해보자. 조사 대상자들의 상사들은 각 유형별 성과를 다음과 같이 언급하였다. 자율성 동기와 통제 동기 보유 정도에 따라 성과 양상이 다르다.

어떤 성과도 내지 않는다. 일을 열심히 할 생각이 없고, 노력 대비 결과에 대한 확신도 없고, 역량도 없는 경우가 대부분이다. 과업 성과와 적응적 성과 모두 매우 낮은 양상을 보인다. 자신이 갇혀 있다고 느끼고 퇴사에 대한 생각을 많이 한다. 경직된 관료구조의 조직에 이러한 유형이 많다.

과업 성과와 적응적 성과 모두 높다. 구조화된 과업을 우수하게 수행할 뿐만 아니라, 복잡하고 불확실한 상황에서 발생하는 문제도 새로운 관점에서 해결하려고 노력한다. 다른 사람 도움 없이도 일의 의미와 목적을 잘 찾는 유형이다.

[높은 내적 동기화 유형]과 동일하게 과업 성과와 적응적 성과 모두 높다. 이 유형의 사람들에게 보상과 압박감 같은 통제 동기는 일에 최선을 다하게 만드는 추진력으로 작용한다. 동시에 일의 의미와 목적을 인식하고 탁월함을 추구하기에 일의 완성도도 높다. 평균 이상의 성과와 직무만족도를 보인다.

통제 동기만 있으면 성과에 부정적인 영향을 미치지만, 자율성 동기와 함께 작동하면 성과 창출에 문제가 되지 않는다. 우수한 과업 성과와 적응적 성과 둘 다 낸다. 통제 동기가 자율성 동기와 함께 작동하면 평균 이상의 성과와 직무만족도를 보인다. 자율성 동기가 더 크게 영향을 끼치기 때문이다.

성과 수준이 전반적으로 낮다. 최소한의 성과 수준만 맞춘다. 업무 압박감이나 일에 재미도 크게 느끼지 못한다. 탁월함을 추구하기 보다 현상 유지에 만족한다.

잡 크래프팅은 어떤 유형에게 가장 효과적일까?

잡 크래프팅은 어떤 유형에게 가장 효과적일까? 자율성 동기가 높은 [높은 내적 동기화 유형]과 [높은 동기화 유형]이다.

잡 크래프팅으로 개인의 직무 만족도 뿐만 아니라 조직의 성과가 가장 높아지는 유형이다. 자율성 동기가 높은 직원은 성장과 발전의 욕구 또한 탁월하기 때문이다. 잡 크래프팅의 세 가지 행동 전략(일의 의미 만들기, 과업 만들기, 관계 만들기)의 실행에도 적극적이다. 잡 크래프팅도 선택과 집중이 필요하다.

잡 크래프팅 실시를 고려하고 있다면 주목해야 할 포인트이다!

총동기 점수에 대한 착각!

'무엇이 성과를 이끄는가'의 저자 닐 도쉬와 린지 맥그리너가 말하는 총동기 점수에는 짚고 넘어가야 할 맹점이 있다. 총동기 점수는 자율성 동기(간접 동기) 점수 합산에서 통제 동기 (직접 동기) 점수 합산을 빼는 수식을 적용한다. (그들은 독자가 쉽게 이해하도록 '통제 동기'와 '자율성 동기'를 각각 '간접 동기'와 '직접 동기'로 명명했다.)

총동기 점수 산출의 맹점은 통제 동기(간접 동기)와 자율성 동기(직접 동기) 점수가 비슷할 때 생긴다. 두 가지 점수 합산이 비슷하면 0에 가까운 점수가 나온다. 문제는 지금부터 시작한다.

먼저, +가 아닌 0에 가까운 점수는 마치 동기, 특히 자율성 동기가 거의 없는 것처럼 보이게 만든다. 예를 들어, [높은 동기화 유형]과 [안정된 동기화 유형]의 경우, 총동기 점수 수식을 적용하면 거의 0과 가까운 점수가 나온다. 자율성 동기가 없는 것처럼 보인다. 그런데 실제는 어떨까? 동기부여 프로파일에서 볼 수 있듯이 이 유형들의 자율성 동기 점수는 꽤 높다.

이렇게 0에 가까운 점수를 받으면 어떤 일이 생길까? 자신을 자율성 동기가 없는 수동적인 사람으로 착각하기 쉽다. 그 결과 스스로 위축되고 자기효능감이 약화되기도 한다. 모두 의도하지 않았지만 0에 가까운 점수가 야기하는 부정적 영향들이다.

그러나 0에 가까운 점수라도 통제 동기와 자율성 동기 모두 보유하고 있다면 성과에 전혀 문제가 되지 않는다. 오히려 우수한 과업 성과와 적응적 성과를 내는 원동력이 되기도 한다. 동기 프로파일의 [높은 동기화 유형]처럼 말이다.

그들이 제시한 논리의 모순점을 인식하고 바로잡아야 올바른 직원 개발방향을 수립하고, 효과적인 잡 크래프팅을 실시할 수 있을 것이다.